Ursula Pidun / 9. Oktober 2013 / 1 Kommentar


Politik ist kein triviales Geschäft

Wundern Sie sich gelegentlich, wenn unser Personal in der Politik den Eindruck vermittelt, es zähle auf jedem Gebiet zum ausgewiesenen Expertentum? Keine Frage bleibt unbeantwortet. Was steckt tatsächlich hinter soviel vermeintlichem Wissen? Wir haben nachgefragt.

Wundern Sie sich gelegentlich, wenn unser Personal in der Politik den Eindruck vermittelt, es zähle auf jedem Gebiet zum ausgewiesenen Expertentum? Keine Frage bleibt unbeantwortet, ganz gleich, welcher politische und gesellschaftliche Bereich auch angesprochen wird. Doch hinter soviel vermeintlichem Wissen stehen unzählige Berater, die geeignete Strategien entwickeln und Politikern tagein und tagaus die in ihrer Sicht wichtigen und richtigen Antworten soufflieren. Strategische Grundsatzarbeit – so lautet die Devise. Dies hat in der Politikwissenschaft, aber auch im politischen Betrieb Hochkonjunktur und betrifft natürlich auch die zurückliegende, weltweite Finanz- und Wirtschaftskrise.

Fragen nach Zukunftsthemen, die angegangen werden müssen, warten auf professionelle Beantwortung. Haben sich in der Vergangenheit politische Konzepte bereits bewährt, sodass sie weiter verfolgt werden können oder müssen Lösungsstrategien ganz neu angedacht werden? Wie sieht es mit den finanziellen Spielräumen aus? Lassen sie sich gegebenenfalls erweitern, um damit gleichzeitig auch den Handlungsspielraum ausweiten zu können? Fragen über Fragen, denen wir uns gemeinsam mit unserem Gesprächspartner Dominic Schwickert widmen. Der Politikwissenschaftler hat zu diesen Themen ein Buch mit dem Titel: „Strategieberatung im Zentrum der Macht: Strategische Planer in Regierungszentralen“ geschrieben. Wir haben nachgefragt.

Dominic Schwickert

Dominic Schwickert, (Foto: D.S.)

Dominic Schwickert, in Ihrem Buch geht es um politische Strategieberatung von Regierungschefs. Warum benötigen altgediente Politiker überhaupt so viel Beratung?

Politik ist in einer modernen, wissensbasierten Gesellschaft alles andere als ein triviales Geschäft. Regierungschefs sind daher auf Heerscharen von Fachexperten angewiesen, die ein Problem gleichermaßen in seiner Tiefe und Breite durchdringen können. Diese Experten sammeln und bewerten täglich Informationen, bereiten Themen auf und entwickeln konkrete Handlungskonzepte.

Inhalte sind das eine, es geht aber vor allem auch um Macht?

Genau, in der Politik geht es nicht nur um Inhalte, sondern auch um Macht. Um im politischen Haifischbecken zu überleben und Politik nach eigenen Wertvorstellungen gestalten zu können, brauchen Regierungschefs deshalb stets einen genauen Überblick über Stimmen und Stimmungen: Bin ich mit meiner Position im Parlament und im Kabinett mehrheitsfähig? Wie ist die Gemütslage an der Parteibasis? Was sagen die neusten Umfragen und die Kommentarspalten der Leitmedien? Und was denkt und plant gerade der politische Gegner? Für derartige Fragen braucht ein Regierungschef Kommunikationsprofis in seinem Umfeld, die über ein feines politisches Gespür verfügen. Die Unterscheidung zwischen der Fach- und der Kommunikationsberatung ist aber natürlich nur eine idealtypische. In der politischen Praxis sind die Grenzen hier fließend. Die uneingeschränkte Loyalität zum Regierungschef ist jedoch bei beiden Beratungsformen Grundvoraussetzung.

Ist die Frage der Loyalitäten nicht genau der Knackpunkt in der Politikberatung?

Absolut! Auf dem politischen Beratermarkt tummeln sich so einige Akteure, die sich selbst gern als Politikberater bezeichnen, aber im Grunde letztlich klassisches Lobbying betreiben. Wobei man auch sagen muss: Lobbyismus hat unter demokratietheoretischen Gesichtspunkten durchaus eine Existenzberechtigung. Durch ihn gelangen die legitimen Interessen wichtiger gesellschaftlicher Akteure samt ihrer Fachexpertise in den politischen Prozess. Und schließlich sind Greenpeace, Amnesty International oder der DGB letztlich auch politikberatende Lobbyorganisationen, wenn auch in den Augen vieler „für die gute Sache“.

Wie können solche Beratungen legitim bleiben?

Wichtig ist, dass die Politik bei interessengeleiteter Politikberatung – nichts anderes ist Lobbyismus – zu jeder Zeit Herr des Verfahrens bleibt. Dafür muss Lobbyarbeit als solche transparent sein, das ist entscheidend. Die Hotelsteuer bei der Amtsübernahme der schwarz-gelben Bundesregierung hat es gezeigt: Sobald eine Regierung auch nur in den Verdacht von Klientelpolitik und einseitiger Beeinflussung gerät, bekommt sie ein Problem. Und das ist auch gut so.

Warum haben Sie diese Lobbyismus-Problematik nicht zum Hauptthema Ihres Buches „Strategieberatung im Zentrum der Macht“ gemacht?

An der äußerst spannenden Frage nach der Legitimität von Lobbyismus haben sich in den letzten Jahren schon einige Politikwissenschaftler abgearbeitet. Insgesamt hatte ich den Eindruck, dass sich die Debatte zu stark auf die Arbeit von externen Organisationen wie Agenturen, Stiftungen, Unternehmensberatungen und Kanzleien fokussiert.

Dies hat ja auch augenscheinlich ein wenig Überhand genommen.

Sicher: die externe Politikberatungsbrache ist dynamisch und boomt. Und natürlich erregt es die Gemüter, wenn irgendwelche Kreativköpfe aus einer knalligen Werbeagentur oder die hochbezahlten McKinseys und Roland Bergers im Nadelstreifen in die heiligen Regierungshallen einmarschieren. Das hat etwas Glamouröses und gleichzeitig gerade im Hinblick auf Steuergelder etwas Unanständiges. Und obwohl diese Beratungsbeispiele viel Aufmerksamkeit erzeugen, spiegeln sie meines Erachtens nur einen sehr kleinen Teil des deutschen Regierungsalltags wider. So haben es in Deutschland viele externe Politikberater immer noch schwer, im Zentrum der politischen Macht Fuß zu fassen. Grund dafür ist insbesondere der Faktor Vertrauen im Dunstkreis der Regierungschefs. Interne Beratung besitzt deshalb einen großen Loyalitätsvorschuss gegenüber externer Beratung, weshalb letztere immer nur ergänzend aber niemals ersetzend sein kann.

Was hat Sie angetrieben, sich eingehender mit der „Beratung von innen“ zu befassen?

Der Einfluss dieser öffentlichkeitsfernen und geräuschlosen Form der Politikberatung auf die Entscheidungen einer Regierung ist kaum zu überschätzen. Deswegen wollte ich mich tiefergehend mit dem Innenleben von Regierungsorganisationen auseinandersetzen. Ich habe mich gefragt: Wie gelangen innovative Ideen und zukunftsweisende Konzepte zu den politischen Entscheidungsträgern? Wie laufen die regierungsinternen Beratungsprozesse konkret ab? Wer sind die regierungsinternen Strategieberater der Regierungschefs und wie arbeiten sie? Mein erklärtes Ziel war es zunächst, die regierungsinternen Strukturen und Abläufe besser zu verstehen. Darauf aufbauend habe ich mich der Frage gewidmet, wie die Strategieberatung der Regierungschefs optimiert werden kann.

Was genau bedeutet dann „Strategieberatung der Regierungschefs“?

In jeder Regierung gibt es – meist in den Grundsatz- und Planungseinheiten der Regierungszentralen – Mitarbeiter, die den Regierungschef in grundsätzlichen und vor allem langfristigen Fragen beraten. Regierungschefs bewegen sich hauptsächlich auf dem sehr taktisch geprägten Parkett der Tagespolitik. Sie haben im politischen Alltagsgeschäft meist eine so hohe Termindichte zu bewältigen, dass ihr Zeitbudget für strategische Fragen äußerst begrenzt bleibt. Joseph Schumpeter hat Regierungschefs einmal mit Reitern verglichen, die einen Großteil ihrer Zeit darauf verwenden, sich selbst im Sattel zu halten, so dass sie keinen Gedanken daran verschwenden können, wohin die Reise gehen soll. Das ist sicherlich überzeichnet. Aber richtig ist, dass ein Regierungschef auf konzeptionelle und strategische Köpfe innerhalb seines Apparats angewiesen ist, die die Themen von morgen und übermorgen im Blick haben und damit im Idealfall Antworten auf Fragen bereit halten, die von der Politik heute noch gar nicht gestellt werden.

Strategisches Regieren könnte man dann also als ein „Vordenken“ in der Politik bezeichnen?

Ja, so könnte man es sagen. Regieren bedeutet nicht nur die Amtsgeschäfte zu verwalten oder Krisen zu managen. Regieren heißt auch, eine Vision davon zu entwickeln, wo das Land in 10, 15 oder 20 Jahren stehen soll. Dafür braucht man übergeordnete Ziele, Leitprinzipien und vor allem innovative Ideen. Nichts anderes ist Strategie. Vielleicht ist es an dieser Stelle wichtig, den Strategiebegriff noch etwas enger zu fassen als er häufig im politischen Alltagsgebrauch verwendet wird. Im Wahlkampfkontext beispielsweise bezieht sich Strategie häufig ausschließlich auf machtpolitische Aspekte wie den Wahlsieg oder die Verbuchung politischer Erfolge. Das ist aber nur ein verkürztes Verständnis von politischer Strategie. In einem umfassenderen Verständnis geht es darum, langfristige Gestaltungs- und Machtziele gleichermaßen zu verfolgen. Letztlich liegt der politischen Strategie das Ideal einer aktiven und vor allem zukunftsorientierten Politikgestaltung zugrunde.

Viele politische Beobachter sprechen von einer zunehmenden Ohnmacht der Politik. Was halten Sie von dieser Einschätzung?

Angesichts von Globalisierung und Europäisierung kann man diese Einschätzung sicherlich teilen, da durch diese Entwicklungen wesentliche Entscheidungen nicht mehr nur in Berlin, München oder Düsseldorf getroffen werden. Die bisweilen schrillen Abgesänge auf die Gestaltungskraft von Politik kann ich aber nicht nachvollziehen.

Warum nicht?

Ich bin der festen Überzeugung, dass den Regierungen in Bund und Ländern nach wie vor genügend strategischer Handlungsspielraum verbleibt, der aber auch genutzt werden will. So leben wie in einer Netzwerkgesellschaft, in der Wissensressourcen immer dezentraler verteilt sind. Das privilegierte Herrschaftswissen gibt es immer weniger und deshalb muss sich die Politik völlig neu ausrichten. Zur Politik im 21. Jahrhundert gehören die stärkere interdisziplinäre und sektorübergreifende Ausrichtung unseres Denkens und Handelns sowie vor allem die Beteiligung der Zivilgesellschaft. So bleibt die Politik handlungsfähig. Zudem lassen sich die großen Zukunftsthemen wie Bildung, Energie, Migration, Demographie und Strukturwandel immer weniger in das enge Korsett von klassischen Ressorts pressen. So wird die Liste ressortübergreifender Herausforderungen immer größer. Regieren wird dadurch anspruchsvoller, aber noch lange nicht ohnmächtig. Im Gegenteil: Wir treffen heute die relevanten Entscheidungen, wie unsere Welt im Jahre 2020 oder 2030 aussehen wird.

Können Sie dazu konkrete Beispiele benennen?

Denken Sie nur an die aktuelle Debatte um die Laufzeitverlängerung der Atomkraftwerke, die Anwerbung ausländischer Fachkräfte oder die Förderung der Elektromobilität und Nanotechnologie. Aber auch die Sicherung der sozialen Sicherungssysteme, der Schuldenabbau oder der Umbau der Bundeswehr sind zukunftsträchtige Themen, die eher heute als morgen anzugehen sind. Aufgrund von Langfristwirkungen und Pfadabhängigkeiten stellen wir mit den Entscheidungen von heute die wesentlichen Weichen für das Leben von morgen. Mutige Beispiele für erfolgreiche Strukturreformen der letzten Jahre sind vielleicht die Rente mit 67 oder der Ausbau der Kinderkrippen, die seinerzeit Franz Müntefering und Ursula von der Leyen gegen massiven Widerstand aus den eigenen Reihen durchgesetzt haben. Oder die Agenda 2010 von Gerhard Schröder, die trotz handwerklicher Fehler und massiver Kommunikationsdefizite jetzt in der Wirtschaftskrise erst ihre Wirkung voll entfaltet hat und letztendlich ein großer Erfolg war. Politische Herausforderungen früh genug erkennen und auch ohne unmittelbaren Leidensdruck den Wandel einläuten – das ist der Grundstein für eine zukunftsfähige Regierungspolitik. Leider kommt das in der politischen Praxis nur selten vor.

Gut, aber werden manche „mutigen“ Entscheidungen, die Politiker in Hinblick auf die Zukunft treffen, nicht oftmals viel zu früh beurteilt?

Das stimmt, viele Beschlüsse werden allzu schnell mal zu historischen Entscheidungen stilisiert. Was die „Krippen“ und die „Rente mit 67“ anbelangt, lehnt man sich aber – glaube ich – nicht zu weit aus dem Fenster, wenn man sagt, dass hier etwas Zukunftsweisendes auf den Weg gebracht wurde. In der Familien- und Rentenpolitik besteht angesichts des gesellschaftlichen Wandels einfach grundlegender Reform- und Anpassungsdruck. Auch wenn sich nun die SPD wieder von ihrem Beschluss zur Rente mit 67 oder ihrer Agenda-Politik distanziert, keine Partei kann die demographischen Realitäten dauerhaft verleugnen. Ich bin schon der Meinung, dass die Agenda 2010 in gewisser Weise Deutschland ein Stück weit zukunftsfester gemacht hat.

Hat die Agenda 2010 aber nicht auch bewusst einen Niedriglohnsektor installiert, der, wie beispielsweise im damaligen Falle Schlecker, Missbrauchsfälle in der Zeitarbeit überhaupt erst ermöglicht?

Fälle wie Schlecker dürfen sich nicht wiederholen. Das gezielte „Outsourcen“ von vormals festangestellten Mitarbeitern an externe Dienstleister, die die Arbeitnehmer im selben Unternehmen für deutlich weniger Gehalt weiterbeschäftigen, ist ein riesiger Skandal. Aber damit sollte man nicht die ganze Zeitarbeit verurteilen, die gerade in der Wirtschaftskrise ein wichtiges arbeitsmarktpolitisches Instrument dargestellt hat. So hat die Zeitarbeit zusammen mit Arbeitszeitkonten und Kurzarbeitergeld dafür gesorgt, dass die Arbeitslosenquote in Deutschland im Gegensatz beispielsweise zu Spanien in den Krisenjahren 2008 und 2009 relativ stabil blieb. Und wenn man sich die Zahlen genauer anschaut, sieht man, dass die Mehrheit der Zeitarbeitnehmer aus der Arbeitslosigkeit kommen. So widersprüchlich es scheint: Die Zeitarbeit leistet letztlich damit auch einen wesentlichen Beitrag zum Anstieg der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigung in Deutschland. Gerade für Langzeitarbeitslose kann sie ein erfolgversprechendes Sprungbrett in eine sozialversicherungspflichtige Beschäftigung sein, wie eine Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung kürzlich gezeigt hat.

Wenn wir den Fokus noch einmal gezielt auf strategische Beratungen setzen: Wie beurteilen Sie den Einfluss der internen Strategieberater auf die Regierungschefs?

Ich habe in meiner Untersuchung verschiedene Faktoren identifiziert, von denen die Macht der Strategieberater auf den Regierungschef abhängt. Dazu gehört beispielsweise auf systemischer Ebene die Koalitionskonstellation, ob es sich also um eine Einparteienregierung oder eine Koalitionsregierung, eine Wunschkoalition oder eine reine Zweckgemeinschaft handelt. Daneben ist die Anzahl der Vetospieler, die Haushaltslage, die Stimmung im Land und die Amtsdauer einer Regierung eine entscheidende Größe. Da vielerorts noch immer Informationspyramiden und „Dienstweg“-Mentalitäten die Ministerialbürokratie beherrschen, ist auf organisationeller Ebene die Aufhängung der Strategieeinheiten nicht unbedeutend. Der Einfluss der Strategieberater auf das Regierungsgeschäft ist deshalb auch davon abhängig, ob sie in die Abteilungsstruktur eingebunden sind oder aber als Stabstelle direkt dem Regierungschef zuarbeiten.

Inwieweit spielt der jeweilige Führungsstil eines Regierungschefs denn in diese Aspekte mit hinein?

Der individuelle Führungsstil des Regierungschefs zählt hierbei zu den wichtigsten Faktoren. Gerhard Schröder hatte beispielsweise – Agenda 2010 hin oder her – im Ganzen einen sehr situativen Regierungsstil. Er regierte stark „aus dem Bauch heraus“, was eine professionelle Strategieentwicklung gerade in seiner ersten Amtszeit sehr schwierig machte. Auch wenn Strategien selten von Regierungschefs entwickelt und ausgearbeitet werden, entscheiden sie darüber und verantworten sie. Strategiefragen sind somit letztlich immer Chefsache!

Sie haben die Arbeit der Strategieberater in zehn verschiedenen Staatskanzleien miteinander verglichen. Welches Bundesland hat besonders erfolgreich abgeschnitten?

Ich habe zwar kein Ranking der Bundesländer vorgenommen, aber man kann sagen, dass bestimmte Länder sehr strategieorientiert arbeiten: Als die üblichen Verdächtigen sind hier die traditionell finanzstarken Länder Bayern, Baden-Württemberg und Hessen zu nennen, die schlicht die Kapazitäten für eine ordentliche Strategieentwicklung und vor allem auch -umsetzung aufbringen. Hier wurden beispielsweise in den vergangenen Jahren sehr erfolgreiche Nachhaltigkeitsstrategien aufgesetzt. Aber auch Hamburg im Norden und Sachsen im Osten nehmen unter strategischen Gesichtspunkten sicherlich eine Vorreiterrolle ein.

Womit lässt sich das begründen?

Die Gründe sind ganz unterschiedlicher Art: Die Hansestadt war mit ihrem ressortübergreifenden Leitbildprozess „Metropole Hamburg – Wachsende Stadt“ sehr erfolgreich darin, die Identifikation der Bürger mit Hamburg zu stärken sowie nachhaltige ökonomische Entwicklungsimpulse zu setzen. Auch die Demographie-Politik der Sächsischen Staatsregierung setzt in strategischer Hinsicht Maßstäbe. Hintergrund ist hier, dass der Freistaat schon heute im Vergleich zu anderen Bundesländern in besonderem Maße von Geburtenmangel, Überalterung und Abwanderung als Folgen des demographischen Wandels betroffen ist. In all diesen Ländern sind auch die Strategieberater entsprechend einflussreich.

Einflussreich und erfolgreich zugleich?

Leider nein, denn nicht überall wo Grundsatz, Planung und Strategie drauf steht, wird auch Grundsatz-, Planungs- und Strategiearbeit geleistet. Und so lässt sich auch aus den erhobenen empirischen Daten eine klare Schlussfolgerung treffen: Strategieakteure in Regierungszentralen sind zu wenig mit originärer Strategiearbeit betraut.

Könne Sie uns einmal den Arbeitsalltag der Strategieberater beschreiben?

Die gefühlte oder tatsächliche Allzuständigkeit ist bei den Grundsatz- und Planungseinheiten durchaus ein Problem. Oftmals geht es in ihrem Arbeitsalltag um die Abarbeitung rein operativer Aufgaben, die sich lediglich in ihrem politikfeldübergreifenden Charakter von der Zuarbeit durch andere Ressorts unterscheidet. Dazu kommt angesichts von Personalknappheit ein erhöhtes Arbeitsaufkommen. Eine sorgfältige und sehr zeitintensive Strategieentwicklung ist unter diesen Umständen nur sehr eingeschränkt möglich. In einigen Regierungszentralen ist die Strategiearbeit der zuständigen Mitarbeiter sogar mehr Kür als Pflicht.

Was genau bedeutet das?

Es bedeutet, dass zunächst operativ abgearbeitet wird und – falls vor Feierabend noch irgendwie Zeit übrig ist – wird sich mit strategischen Fragen beschäftigt. Das ist suboptimal. Doch nur mit Ressourcenengpässen zu argumentieren, wäre zu kurz gegriffen. Schließlich werden die Presse- und Öffentlichabteilungen finanziell und personell immer mehr aufgerüstet. Strategiedefizite gehen somit letztlich immer auch auf mangelnden politischen Willen der politischen Entscheidungsträger zurück.

Was muss Ihrer Meinung nach getan werden, damit Regierungspolitik strategischer wird?

Regierungsinterne Strategieberater sollten zunächst mit deutlich mehr Ressourcen ausgestattet werden. Sie brauchen einfach mehr personelle und finanzielle Spielräume, aber auch Freiräume, über Grundlegendes nachzudenken. Strategiefähigkeit hat aber auch sehr viel mit Innovation und Kreativität zu tun. Das fängt bei der Personalpolitik an. Spricht man mit Beamten aus der Personalabteilung gewinnt man manchmal den Eindruck, dass nicht wenige die Ministerialbürokratie im Wettbewerb um die klügsten Köpfe für fürchterlich attraktiv halten. Das halte ich für eine krasse Fehleinschätzung. Um an die Besten der Besten zu kommen, sollte also hier investiert werden.

Welche weiteren Aspekte müssten in Ihrer Sicht einfließen?

Ein weiterer wichtiger Aspekt bezieht sich auf die Organisationskultur, die streng formalisiert alles andere als strategieförderlich ist. Gefragt sind vielmehr netzwerkartige Kommunikationsmuster, die innerhalb der Regierung einen gleichberechtigten und ungezwungenen Austausch von Wissen und Ideen möglich macht. Einen wichtigen Beitrag leisten daneben aber auch gesellschaftliche Debatten über die Frage, wie wir in Zukunft leben wollen und an welchen Stellschrauben wir dafür heute schon drehen müssen. Sie üben Druck auf die Regierung aus, sich ohne akuten Leidensdruck über den gesamtpolitischen Überbau und eine integrierte Gesamtstrategie Gedanken zu machen.

Damit sprechen Sie im Grunde eine strategische Neuorientierung in der Zukunft an?

Genau! Die Zeit ist gerade jetzt günstig, denn wir sind bei der größten Finanz- und Wirtschaftskrise der vergangenen Jahrzehnte dank des hervorragenden Krisenmanagements der Bundesregierung noch glimpflich davon gekommen. Und jetzt, wo die Verwerfungen der Wirtschaftskrise zumindest dem Anschein nach ihren Höhepunkt überschritten haben und die Wirtschaftsinstitute sich wieder mit ihren Konjunkturprognosen überbieten, kann man etwas klarer sehen. Es wäre die ideale Chance für eine wirkliche strategische Neuorientierung.

Wenn wir über Erneuerung sprechen: Müsste es in der Zukunft nicht auch erforderlich werden, dass Politiker für Entscheidungen haften? Es fehlt ein wenig die Konsequenz, die fällig wird, wenn aus massiven Fehlentscheidungen große Schäden entstehen?

Das ist ein spannender Gedanke. Ich wüsste zwar spontan nicht, wie eine solche Haftung konkret juristisch aussehen könnte. Die Zeitverzögerung und die komplexen Wirkungszusammenhänge machen das nicht so leicht. Aber die Grundidee, bei politischen Entscheidungen das Gemeinlastprinzip stärker durch das Verursacherprinzip zu ersetzen und Politiker haftbar zu machen, hat irgendwie Charme. Es wäre auf jeden Fall ein weiterer Anreiz für Politiker, sich an langfristigeren Maßstäben zu orientieren.

Strategieberatung im Zentrum der Macht

Strategieberatung im Zentrum der Macht (Foto. SPREEZ)

Strategieberatung im Zentrum der Macht: Strategische Planer in deutschen Regierungszentralen Autor: Dominic Schwickert

VS Verlag; Auflage 1 erschienen am 14. Oktober 2010 Sprache: Deutsch

ISBN-10: 3531174304 ISBN-13: 978-3531174303

Preis: 34,95 Euro

Der Autor: Dominic Schwickert studierte Politikwissenschaft, Öffentliches Recht und Wirtschaftspolitik an den Unis Münster und Santa Barbara. Er arbeitet für das Beratungsunternehmen IFOK und ist Mitglied im Wissenschaftlichen Beirat des Progressiven Zentrums und Associate bei der Stiftung Neue Verantwortung in Berlin. Schwickert lehrt zudem am Institut für Politikwissenschaft der Universität Münster und ist Initiator des mehrfach preisgekrönten Journals 360°. Dort war er von 2005-2008 auch Vorstand und Chefredakteur. Noch heute begleitet er das Projekt mit großem Interesse, jedoch berufsbedingt aus der Ferne. Ein großer Erfolg war in den letzten Monaten die Auszeichnung des Projekts zum „Ausgewählten Ort im Land-der-Ideen“. (siehe auch HIER). Am 14. Oktober 2010 erschien im VS Verlag. Wiesbaden 2010 Dominic Schwickerts Publikation: „Strategieberatung im Zentrum der Macht. Strategische Planer in deutschen Regierungszentralen“.



Ein Kommentar zu "Politik ist kein triviales Geschäft"

  1. ReiHe44 3. Februar 2013 at 09:21

    Danke für den sehr informativen und aufschlussreichen Artikel. Ich habe mir da schon so oder so ähnlich vorgestellt, aber eine Bestätigung aus gut informierter erster Hand ist nicht zu ersetzen.

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